INTELIGÊNCIA SOCIAL E A PRÁTICA DO NETWORKING

“...o ápice do sucesso profissional ou pessoal depende do estímulo,
das escolhas, e principalmente deste exercício cotidiano fantástico
que é a prática incessante do networking...”
Fábio Azevedo


Cultivar relacionamentos é literalmente construir novas oportunidades, aquele profissional que busca incessantemente relacionar-se e transitar em todas as rodas, desenvolve e aperfeiçoa sua inteligência social. O mundo já sabe que não possuímos uma única inteligência como julgávamos décadas atrás, nas quais o QI (Quociente de Inteligência) era a única medida para a inteligência de um adulto. Os primeiros testes de avaliação da inteligência, se desenvolveram na antiga China por volta do século V, com a função de orientar e “encaixar” cada indivíduo dentro de trabalhos e tarefas especificas e adequadas ao seu perfil intelectual, desta forma, o Império Chinês conquistou uma evolução gradual, tornando-se o mais influente e organizado do antigo oriente.
Mas foi Wilhelm Stern em 1912 que propôs a criação e utilização do termo QI ou Quociente de Inteligência, que representaria desta forma, o nível mental de um indivíduo. Mas somente em 1939, o primeiro teste de QI foi elaborado de forma explícita com aplicação em adultos, por David Wechsler. Um passado recente, mas já superado pela psicologia moderna. Mesmo ainda utilizados, sabe-se que os testes de QI atuais, já não medem mais o nível real da inteligência, alias, ainda não existe um consenso, uma unanimidade sobre o que realmente é “inteligência” e seus fatores medidores projetados teoricamente. Identificar os níveis da inteligência humana é um trabalho muito mais profundo, que desce a níveis ainda obscuros da mente humana.
O renomado psicólogo Daniel Goleman, autor do best seller Inteligência Emocional, criou um guia para a compreensão e utilização desta inteligência, e ao contrário das aplicações e diretrizes do QI, estável ao longo da vida do indivíduo, ele define que a inteligência emocional pode ser desenvolvida ao longo da vida. Em resumo, podemos aprender a utilizar as competências da inteligência e assim, evoluirmos intelecto e socialmente!
Goleman nos mostra que a inteligência social é a real aplicação da inteligência emocional no mundo das relações interpessoais. Desta forma, começamos a compreender que para sermos socialmente inteligentes, precisamos de fato, conviver socialmente. Isso mesmo, nós construímos e desenvolvemos a inteligência social interagindo no meio em que vivemos, estimulando nosso cérebro com cultura, conhecimento, costumes, hábitos. Essas experiências novas e contínuas, desencadeiam valiosas conexões neurais em nossa máquina cerebral, que moldam nossas emoções, criando desta forma, um ser humano sociável, empático, totalmente adaptável ao meio e ao convívio social.
No mundo atual, vivemos a era das inteligências múltiplas, e estas, podem ser menos ou mais ativadas em nosso cérebro, e os fatores determinantes dependerão das oportunidades disponíveis no ambiente sócio-cultural, e das decisões e escolhas pessoais ou do grupo de convívio. Estes fatores são tão específicos e variantes, que moldam o ser humano como espécime único, com inteligências diferenciadas e totalmente adaptadas ao meio.
Uma das competências mais requisitadas e apreciadas no universo profissional é a inteligência social, capacidade que proporciona maior colaboração entre indivíduos, desenvolvendo a empatia e a habilidade de trabalhar em grupo e conviver em comunidade, com maior interação, envolvimento e comprometimento.
Praticar networking, é sem dúvida alguma praticar o desenvolvimento da inteligência social, este exercício diário tão presente na vida dos que habitam o mundo dos negócios, deve ser feito por toda e qualquer pessoa, e até mesmo aqueles que não sabem o que significa networking, o praticam diariamente em menor ou maior grau.
Goleman nos ensina que a “construção dos nossos relacionamentos” - vamos chamar aqui de networking -, não moldam apenas nossas experiências, mas principalmente nosso corpo físico, literalmente nossa biologia. Isso pode nos afetar de maneira maligna ou benigna, pois somos o que vivemos! Relacionamentos desagradáveis constroem verdadeiras “bombas-relógio” emocionais dentro de nós, que são montadas lentamente ao longo da vida, prontas para explodir tomando formas como: Descontrole emocional, estresse, ansiedade, doenças cardíacas e respiratórias, úlceras entre tantos outros males que afligem a população contemporânea.
Já os relacionamentos agradáveis, são celeiros de experiências positivas e saudáveis ao nosso corpo e principalmente ao cérebro, abastecendo-o de informações que construirão o ser profissional e social que nos tornamos pouco a pouco, apto e disposto ao relacionamento interpessoal.
Obter os benefícios do networking não é difícil, mas exige empenho e dedicação full time, pois como vimos até agora, estamos sempre em processo contínuo de trabalho e desenvolvimento de nossa inteligência social. Um cérebro menos ou mais sociável, é fruto do exercício do convívio, do relacionamento e do acúmulo de experiências desde a mais tenra idade.
No mundo dos negócios, os que possuem cérebros mais sociáveis, são os que quase sempre puxam a fila dos bem sucedidos, dos exemplos a serem seguidos, aqueles que servem de estímulo para alcançarmos nossos objetivos de sucesso.
Podemos concluir, que conquistar o ápice do sucesso profissional ou pessoal depende do estímulo, das escolhas, e principalmente deste exercício cotidiano fantástico que é a prática incessante do networking, que nos leva de encontro a redes de relacionamento sólidas, gerando experiências valiosas, que lapidadas pelo convívio, constroem nossa inteligência social.
Networking é muito mais que relacionamento, seria desperdício adjetivar de forma tão simples uma prática tão importante para a nossa formação humana. Fazer networking é realmente transpirar emoções, como diria Goleman, “interagir cérebro a cérebro”, e é exatamente a química desta mistura de experiências, vidas, emoções e inter-relações, que produz a fórmula para a criação dos “seres humanos de sucesso”.
Por isso, não perca tempo, comece agora a construir relacionamentos, interaja, participe, opine, conviva, faça parte, pratique networking com sua alma e seu corpo, e não esqueça do órgão principal, seu cérebro, pois ele é a residência de sua tão valiosa inteligência social.


Sucesso sempre!


Fábio Azevedo
www.fabioazevedo.net


* Fábio Azevedo é empresário, consultor, palestrante, escritor e professor da escola do varejo – CDL Goiânia, escreve periodicamente, no Brasil e no exterior para várias revistas, jornais, sites e portais na internet, sobre vendas, qualidade de vida, gestão, liderança, comportamento, networking, franquias, marketing, estratégia, empreendedorismo e inovação.
www.fabioazevedo.net



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O que sua organização oferece aos colaboradores para eles se superarem?

 

 

Romain Mallard* 

"A verdade de amanhã nasce do erro de ontem" comentava Antoine de Saint-Exupéry. Os tempos turbulentos durante os quais muito se fala sobre os excessos que levaram ao caos são, muitas vezes, momentos propícios para desenhar novas bases para o futuro. 

 

No momento em que a otimização dos processos deixa de ser uma alavanca de diferenciação e competitividade para as organizações e se transforma em requisito básico de sobrevivência, quais são os recursos necessários para criar valor e se destacar no mercado? Os recursos humanos são o principal catalisador da inovação e devem estar no centro das estratégias para sair na frente nesta crise. Mas enquanto a indústria do entretenimento conhece a maior revolução da sua história com a web 2.0, como desenvolver recursos on-line que não deixem os colaboradores frustrados com o que a sua organização oferece para que eles se superem? 

 

As melhorias significativas feitas na área de qualidade nas últimas duas décadas levaram ao desenvolvimento de sistemas de gestão  modernos e robustos, que permitem acompanhar de perto os indicadores-chave do negócio. Nesse processo de re-engenharia organizacional, os colaboradores foram beneficiados por métodos mais eficientes, porém, foram também naturalmente sujeitos a uma "otimizaçao" de seus cargos, visando sempre uma maior eficiência, ou seja, maior retorno sobre o investimento em capital humano. Todos tiveram que aprender a fazer "mais com menos".

 

Nesse processo, a lucratividade cresceu de maneira atraente para os investidores que se acostumaram com uma rentabilidade proporcional a essa otimização. Porém, à medida que as maneiras de fazer são aprimoradas ou até automatizadas, nossas organizações parecem se reverter contra os interesses dos seus membros, numa cíclica "reestruturação" dos seus recursos. Isso leva o paradigma da otimização aos seus limites, surtindo efeito contrário às expectativas, uma vez que desmotiva colaboradores dos quais se exige cada vez mais, sem oferecer a eles as reais condições de assumir plenamente suas responsabilidades.

 

Ainda neste contexto, não podemos esquecer que um profissional que está hoje com 30 anos, tinha exatamente 10 anos quando sonhou com o primeiro game boy e aproximadamente 20 anos quando descobriu a internet na faculdade. Essas pessoas passam, em casa, um tempo maior na frente do computador do que na frente da TV (os brasileiros são os maiores usuários com, em media, mais de 23 horas por semana), sendo que 85 % deles acessam redes sociais e quase todos assistem a vídeos on-line e usam o telefone celular não apenas para fazer ligações, mas também para receber notícias, atualizar seus blogs e usar outros serviços da rede (a Apple está comemorando 1 bilhão de downloads de aplicações para iPhone).

 

Quando esses potenciais talentos chegam às empresas, muitas vezes se deparam com uma realidade bem diferente. Muitas organizações ainda enxergam serviços on-line (redes sociais, blog, compartilhamento de vídeos, etc) como uma ameaça à produtividade e usam o espectro da segurança da informação como justificativa para restringi-los em vez de administrá-los. Quando o assunto é capacitação, o caminho ainda é muitas vezes de se deslocar para participar de um curso expositivo, à moda antiga, e voltar para casa com uma cópia impressa dos slides apresentados. 

 

Fornecer um ambiente de trabalho motivador é cada vez mais sinônimo de fornecer serviços on-line à altura do que se espera das pessoas. E na internet os padrões são mundiais, em constante evolução e ditados por empresas focadas em fidelizar o usuário, criando experiências on-line cada vez mais marcantes e envolventes. É necessário que os líderes das organizações entendam que, independentemente das suas próprias vivências em termos de capacitação, os métodos evoluíram de maneira tão radical na última década.  Deixar de investir no mundo virtual que contribui para o desempenho de seus colaboradores equivale a adotar a postura das empresas que, 20 anos atrás, desprezavam os investimentos em qualidade. Aquelas mesmas que desapareceram do mercado. 

 

Existem hoje três pilares fundamentais para ajudar um indivíduo a encarar seus desafios profissionais. Primeiro, ele precisa saber o que se espera dele de maneira constante e direta. Não pode ser feito somente uma vez por ano, durante uma entrevista de desempenho na qual seus objetivos e resultados são repassados através do telefone sem fio das hierarquias. Para isso ele tem que ter a oportunidade de visualizar, atualizar e compartilhar o seu perfil profissional on-line. Em segundo lugar, ele precisa sentir que o know-how da organização está a sua disposição, a qualquer momento e de uma maneira atraente, eficaz e fácil de atualizar.

 

Pilhas de manuais armazenadas na biblioteca da matriz ou aquele especialista que nunca está disponível para esclarecer uma dúvida não são mais uma resposta aceitável para esses profissionais. Por fim, ele precisa que a construção do seu conhecimento e o desenvolvimento de suas habilidades sejam sustentados pelo que existe de mais moderno em termos de organização do tempo, rede social, comunicação e processos de aprendizagem baseados em tecnologia (simulações, realidade aumentada, etc). Esses três pilares compõem o e-learning. 

 

"Faça o que você pode, com o que você têm, onde você está." declamava Theodore Roosevelt, 26º presidente dos Estados Unidos. Para manter esse discurso e sair na frente, cabe a quem lidera ser ousado no só na definição dos desafios, mas também disponibilizar para suas equipes inovações que façam do seu dia-a-dia no trabalho uma experiência agradável e motivadora. Isso significa que a dimensão virtual da sua organização deve ser a principal fonte de aprendizado para eles.   

 

* Romain Mallard é diretor de tecnologia da Digital SK. Engenheiro Mecânico e Especialista em Gestão da Inovação pela Universidade de Tecnologia de Compiègne (UTC), na França, e pós-graduado em Informática Aplicada pela Pontifícia Universidade Católica (PUC) do Paraná, e em Sistemas de Informação na Universidade de Tecnologia de Compiègne (UTC), França. Possui oito anos de experiência no mercado, atuando em grandes empresas.

 

Artigo - Resiliência no Trabalho

 

RESILIÊNCIA NO TRABALHO – UMA QUESTÃO DE ATITUDE

 

·        Ricardo Piovan

 

            De acordo com a pesquisa realizada pela ISMA-BR, 70% dos brasileiros sofrem as conseqüências do stress. Destes, 30% são vítimas da Síndrome de Burnout, um termo psicológico que descreve o estado de exaustão prolongada e diminuição de interesse, especialmente em relação ao trabalho. O termo burnout descreve principalmente a sensação de exaustão da pessoa acometida.

            Estudos também mostram que algumas pessoas passam pelo mesmo processo de pressão e adversidade no ambiente de trabalho, mas não entram no estado de estresse ou burnout, suportando a pressão mantendo-se equilibradas, isto é, sem quebras emocionais. Estas pessoas são chamadas de resilientes, pois possuem atitudes diferenciadas em relação às adversidades no trabalho ou na vida pessoal.

            Resiliência é uma palavra que vem do latim RESILIO, que significa "voltar ao normal". O conceito foi criado em 1807, pelo cientista inglês Thomas Young, que fazia estudos sobre a elasticidade dos materiais. Mais tarde, a resiliência foi incorporada pela física como a capacidade que certos materiais têm de acumular energia quando submetidos a um esforço e, cessado o esforço, retornar ao seu estado natural sem sofrer deformações permanentes. É o que acontece com uma vara no salto em altura: quando o atleta toma impulso para saltar, a vara se curva, acumula energia, projeta o atleta sobre o obstáculo e depois retorna ao seu estado normal.

            Nas últimas décadas do século 20, o termo resiliência foi abraçado pela psicologia, para denominar a capacidade que certas pessoas têm de sofrer fortes pressões ou situações de grande estresse e não quebrar emocionalmente. Na verdade estas pessoas se fortalecem neste processo, "acumulando energia" para assim como a vara do salto em altura, projetar-se para resolver as adversidades que estão passando.

            O iatista Lars Grael é um exemplo de uma pessoa resiliente. No auge da sua carreira repleta de conquistas, teve sua perna decepada pela hélice de um barco, em um trágico acidente em 1999. Anos depois voltou a competir e ganhar medalhas. "O erro das pessoas, em geral é se voltar para trás", disse Grael certa vez. "Se eu fosse comparar minha vida anterior com a que levo hoje, com certeza teria entrado em depressão. Mas não adianta olharmos para trás. Temos que lidar com o aqui e agora. Poderia ter sido pior, e tenho a obrigação de me sentir no lucro".

            Ser resiliente é uma questão de atitude, isto é, entrar em ação para solução das pressões e adversidades cotidianas. O profissional resiliênte não permite entrar na sintonia do medo e da tristeza, sentimentos estes que paralisam a pessoa impossibilitando a retomada para a ação. Não permitem também experimentar a energia da raiva, pois a raiva descontrolada apenas busca culpados em relação ao que se passa. O profissional resiliente primeiramente questiona o que deve ser feito para solucionar este problema, investigando várias opções, utilizando a sua flexibilidade e criatividade para sair do momento adverso.             Concluído este processo ele entra em ação, pois agora ele tem a tal da MOTIVAÇÃO, isto é, motivos (adquirido no processo de pesquisa) para entrar em ação e fazer o que tiver que ser feito para minimizar ou até mesmo sair da adversidade.

 

Ricardo Piovan é consultor organizacional, autor do livro "Resiliência – como superar as pressões e adversidades no trabalho". É palestrante e Coach Organizacional - www.ricardopiovan.com.br

 

O FENOMENO SUSAN BOYLE

 

 

EM BUSCA DO SUCESSO

ENTENDENDO O FENÔMENO SUSAN BOYLE

 

José Augusto Wanderley

 

Existe um ditado que diz: "Quem quer ter sucesso deve estudar o sucesso", e Susan Boyle, a escocesa de 47 anos, se tornou um sucesso mundial, ao participar do programa de calouros "Britain's Got Talent". Contra todas as expectativas, e contrastando com os modelos atuais, Susan, que é feia, desengonçada e estava mal vestida, arrebatou e emocionou o público e os jurados com a sua voz. O vídeo, com sua apresentação no programa, já teve mais de 100 milhões de acessos na Internet.

E aqui vem o ponto fundamental da questão: pessoas que têm sucesso e as que falham sempre na obtenção de resultados estão sujeitas aos mesmos princípios. As mesmas leis e procedimentos que podem nos levar para uma vida de sucesso e todas as coisas com que sempre sonhamos também podem nos levar à ruína. Tudo depende da forma como as usamos. Ou seja, o que dá para rir também dá para chorar. Portanto, existem "princípios universais" que se aplicam a qualquer situação e contexto. Vejamos o desempenho de Susan em relação a cinco destes princípios.

 

1: Tudo começa com uma visão de futuro ou um sonho

Susan Boyle tinha um sonho: tornar-se cantora. Sonhos são fundamentais, mas é preciso saber que existem sonhos desafiadores e possíveis e sonhos alucinados, que acabam se transformando em pesadelos. Se o sonho de Susan fosse ser rainha da Inglaterra, seu sonho ia se transformar em pesadelo. Os sonhos alucinados são produtos de sentimentos de onipotência e da crença de que não existem limites. Existem dois tipos de limites: limites reais e limites auto-impostos. Toda vez que alguém ultrapassa um limite real vai ter problemas. Quando começou a ser divulgada a importância da corrida aeróbica como benefício para a saúde um livro, escrito por Jim Fixx, se transformou num best-seller. Só que houve um problema: Jim Fixx morreu correndo. É que naquele tempo não eram conhecidos os efeitos nocivos da oxidação provocados pelo excesso de exercícios. A regra é: vá até seus limites e amplie seus limites. Não ultrapasse. E isto faz uma grande diferença. Quem ultrapassa seus limites acaba tendo retrocesso.

 

2. Saber o que fazer e fazer o que tem que ser feito

Sem ação, sonhos não passam de ilusão. Não adianta só pedir, acreditar e achar que vai receber se não houver ação. E como se sabe se a ação é adequada ou não? Pela resposta que se obtém. Assim, se o que você está fazendo não der a resposta que você quer, tenha sensibilidade para saber se deve continuar batendo na mesma tecla ou mudar. Susan Boyle já vinha tentando há bastante tempo, inclusive 1995, participou de um outro programa de calouros em que o apresentador, Michael Barrymore, a atrapalhou e ridicularizou.

Mas superar a rejeição e as adversidades faz parte do jogo, pois até os Beatles já foram dispensados. Isto aconteceu em 1962 com gravadora Decca Records, com o estranho argumento de que os grupos com guitarras estavam acabando

 

3. Querer Profundo ou Determinação Implacável

Talvez, em função deste fracasso, embora Susan viesse tentando, inclusive participou de um CD gravado para uma instituição de caridade cantando "Cry me a river", não fazia com querer profundo ou determinação implacável. E a determinação implacável, de acordo com Albert Ellis, o criador da Terapia do Comportamento Emotivo Racional, representa três quartas partes da vitória. Existem alguns fatores que interferem, entre eles os medos do fracasso, da rejeição e de errar. Estes medos fazem com que uma pessoa não se lance por inteiro na busca de seus objetivos. Fazem com que a pessoa queira e não queira ao mesmo tempo.

Susan custou a vencer seus medos, o que só ocorreu aos 47 anos de idade e três anos após a morte de sua mãe, sua grande incentivadora e que dizia que se ela se concorresse no "Britain's Got Talent", seria vencedora.

 

4. Competência

Sem competência não tem sucesso e a competência é fruto de muito trabalho. Ou como já dizia Hortência, que foi uma das maiores jogadoras de basquete do Brasil: "A maioria das pessoas treina até sentir dor. Eu treino até alcançar resultado". Susan tem uma voz muito bonita fruto de muita prática. Teve aulas de canto e praticava no coro de sua igreja. A música que escolheu para cantar, "I dreamed a dream" é bastante difícil e ela o fez com grande competência e muita emoção.

Portanto, que quer ter sucesso deve estudar o sucesso e trabalhar muito. Mas também é importante ter um modelo de sucesso. E Susan soube escolher um excelente modelo: Elaine Paige, uma consagrada cantora inglesa.

 

5. Estado Mental e Emocional Rico de Recursos

Para tudo o que se faz, existe um estado mental e emocional apropriado ou rico de recursos. O melhor exemplo do que isto quer dizer foi a atuação do Zidane, jogador de futebol da seleção francesa, na Copa do Mundo de 2006. Zidane tinha um sonho? Sim ser campeão do mundo. Tinha competência? Sim pois já havia sido eleito o melhor jogador do mundo pela FIFA. Estava motivado? Extremamente, inclusive por ser aquela a última Copa de que participaria, e nada melhor do que sair como campeão. Mas Zidane foi provocado por um jogador italiano e entrou num estado mental e emocional fraco de recursos. E sempre que isto acontecer, não importa o que você estiver fazendo, vai ter problemas e um desempenho medíocre. E Zidane foi expulso do jogo.

Susan só teve sucesso quando agiu de acordo com estes cinco princípios e venceu seus medos. Não teve medo do ridículo e da rejeição, e se apresentou com grande segurança e simpatia.

Assim, são cinco os princípios do sucesso: sonhos, ação, querer profundo, competência e estados mentais e emocionais ricos de recursos. E qual é o seu tamanho? É como uma corrente. Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco, como muito bem nos mostrou Zidane.

 

 

José Augusto Wanderley

Consultor  e autor do livro Negociação Total, da Editora Gente

 

 

 

Um bom planejamento depende de adequada execução

 

 

* Paulo Roberto Lucas de Oliveira

 

Nas últimas décadas, a expressão "Planejamento Estratégico" é presença constante nas discussões sobre gestão, qualquer que seja o tipo de empresa, de prestadoras de serviços a produtoras de bens, de organizações públicas a privadas, de micro a grandes instituições. A despeito da suposta adoção maciça desta prática, a crise mundial pegou muitos setores desprevenidos. Será que eles não tinham um planejamento estratégico ou este não foi devidamente elaborado?

 

Podemos dizer que as micro e pequenas empresas não têm um planejamento estratégico formal, ou seja, elaborado por meio de um modelo que facilite a tomada de decisões. É possível, também, afirmar que as grandes empresas, que costumam ter este tipo de plano, mas ainda assim se encontram em apuros, talvez não tenham previsto os riscos do mercado financeiro e suas conseqüências drásticas para a economia real. No entanto, é incomum entre os especialistas em gestão atribuir estes resultados negativos não ao modelo adotado, mas à equivocada consecução do que foi planejado.

 

Se houve falha no detalhamento das diretrizes, isto pode denotar falta de visão do planejador. Porém, a organização pode não ter cumprido com o que foi planejado. No primeiro caso temos um problema individual, originado exclusivamente por aquele que planejou. No segundo caso, a questão se coloca de modo coletivo, pois a maioria dos funcionários provavelmente deixou de cumprir com que estava estabelecido, ou não o executou corretamente.

 

Este fato é mais corriqueiro do que se poderia imaginar. Um dos motivos mais frequentes é que as empresas que se vêem às voltas com uma série complexa de metas a serem atingidas tendem a ser dispersivas no cumprimento destas. Por outro lado, organizações que definem um número mais modesto de objetivos podem direcionar seus esforços com mais propriedade.

 

Outra face deste problema é a falta de correta tradução das metas da empresa na forma de tarefas simples e que todos os funcionários sejam capazes de entender – quando não há compreensão de "onde se quer chegar" o "como chegar", qualquer caminho escolhido ou resultado que se obtenha será considerado válido.

 

No centro desta questão do planejamento deve ser transmitida, de modo bem claro, a idéia de qualidade que os funcionários devem perceber e adotar ao executar suas tarefas. Isto pode ter vários nomes na empresa. Comprometimento é um deles, mas também podemos citar: remuneração adequada, liderança, motivação, descentralização de decisões e assim por diante.

 

Em síntese, a mensagem que desejamos deixar é esta: sem planejamento não se chega a lugar algum! Sobre isso não resta qualquer dúvida, assim como o fato de que planejar é uma arte. O que boa parte das pessoas ainda não entendeu muito bem é que nem o melhor planejamento do mundo trará resultados se não for implantado corretamente – e isto depende do empenho de todos os funcionários, que devem estar devidamente municiados de informações.

 

Ainda que, muitas vezes, os resultados de um bom planejamento demorem a ser atingidos, a receita é muito simples:

 

1.Definir um número reduzido de metas para a organização e fazê-lo de modo claro;

2.Traduzir estas metas em tarefas compreensíveis por todas as áreas que compõem a empresa;

3.Capacitar constantemente os colaboradores para que estes possam cumprir suas tarefas;

4.Desenvolver processos de liderança, motivação e trabalho em equipes;

5.Controlar os resultados e corrigir rapidamente as distorções.

 

* Prof. Paulo Roberto Lucas de Oliveira é economista, consultor empresarial em planejamento e gestão estratégica de negócios e coordenador de Pós-graduação das Faculdades Rio Branco.

 

 

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Governança corporativa: uma questão de sustentabilidade

 

 

Roberto Gonzalez *

 

Nenhuma empresa pode afirmar ter comunicação empresarial efetiva se não permite à sociedade ter acesso às informações relevantes de seu próprio desenvolvimento.

Desde os primórdios da Revolução Industrial, o tema gestão passou a ser obrigatório. Com a formação das primeiras grandes companhias industriais, a discussão sobre as melhores condições de trabalho cresceu.

A Guerra de Secessão dos Estados Unidos (1860-1864) teve um forte impacto nas relações humanas e nas estruturas empresariais agrárias e urbanas: o Norte, industrializado, necessitava de trabalhadores assalariados; o Sul, agrícola, contava com mão-de-obra basicamente escrava. Nessa região, por óbvias razões, não existia o debate sobre o papel econômico e social das fazendas ou 'empresas rurais'.

Enquanto isso, o Norte já discutia o papel social que as estradas de ferro e as indústrias poderiam desempenhar. Notou-se que os habitantes desses estados estavam mais expostos à educação e ao conhecimento. Podemos afirmar que foram as empresas que contribuíram para o desenvolvimento socioeconômico dessa região, mesmo que neste início poucos promovessem a valorização profissional dos trabalhadores.

A formação dos primeiros sindicatos, por sua vez, deu início ao debate sobre a qualidade de vida no trabalho, ainda que naquela época ninguém soubesse qual a real dimensão de questões como diminuição da jornada, direito à alimentação, benefícios e outros.

Quando os sindicatos se consolidaram, por volta da década de 1960, nos Estados Unidos e na Europa começaram a surgir com muita força as ONGs. Muitas foram criadas para cobrar das empresas boas relações com a comunidade, especialmente no que dizia respeito a questões socioambientais.

Na mesma época, em todo o mundo, começaram a surgir leis específicas, com o objetivo de regulamentar as relações entre empresas e a sociedade. O movimento ficou ainda mais forte nas décadas subseqüentes, quando também foram criadas diversas instituições de defesa dos interesses do consumidor.

Seguindo essa tendência, os investidores que inicialmente entregavam seus recursos, interessados unicamente no retorno financeiro e sem a preocupação de como a empresa atuaria para atingir esse objetivo, começaram a alterar suas posturas.

Tornou-se óbvio para todos que organizações com péssimas relações trabalhistas apresentavam um passivo enorme, menor produtividade e baixa motivação, o que refletia negativamente nos resultados operacionais. Além disso, empresas que poluíam o meio ambiente comprometiam o resultado financeiro da organização, graças às autuações dos órgãos reguladores e à própria atitude dos clientes.

Assim nasce o conceito de governança corporativa, em que as relações de uma empresa com todos os seus públicos estratégicos são fundamentais para a execução de uma boa gestão. Essas idéias foram compiladas no final do século XX.

Em 1992, o Cadbury Committee desenvolveu o primeiro código de orientação das relações entre acionistas e gestores de empresas: The Cadbury Report. Podemos dizer que esse foi o primeiro código de governança corporativa.

A Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) elaborou, em 1997, o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, com ênfase nas relações da empresa com seus stakeholders.

Desde então, o debate sobre Governança Corporativa só cresceu. E no momento da crise atual amplia-se a discussão sobre estas práticas, além de uma forte reflexão relacionada à agilidade de tomada de decisões que este momento necessita.

No Brasil, em 1995, foi fundado o Instituto Brasileiro de Conselho de Administração (IBCA) mudando, dois anos depois, para Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Começava o debate no Brasil sobre governança corporativa – praticamente no mesmo instante que nas nações mais industrializadas.

Em 1999, o IBGC apresenta o primeiro código de melhores práticas de governança corporativa brasileiro, focado unicamente no conselho de administração.

Um grande momento no Brasil foi em 2007 quando a agenda do IBGC foi dedicada a debater a sustentabilidade na visão da governança corporativa e a convergência dos conceitos. O que traz uma reflexão: é possível praticas a governança corporativa sem ser sustentável? Ou ser sustentável sem praticar a governança? Minha reflexão parou na seguinte idéia: não importa se o biscoito vende mais porque é fresquinho ou se é fresquinho porque vende mais. Nessa analogia, o importante é que, ao mesmo tempo, o biscoito seja fresquinho e venda mais. Ou seja, que haja sustentabilidade e governança simultaneamente.

Toda empresa pode ter boas práticas de governança corporativa se adotar procedimentos de transparência, como parte de um sistema estratégico e integrado de comunicação, de forma a facilitar a oferta de informações aos públicos estratégicos. As organizações devem prestar contas de uma forma ágil, eficiente e respeitosa. Ainda, devem não só cumprir à risca toda a estafante legislação nacional, mas também os mais exigentes dispositivos de regulamentação internacionais.

As empresas que desejarem dar um salto de qualidade e cumprir os quatro princípios básicos da governança corporativa – transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa – devem, com a máxima prioridade, implantar modelos de gestão e programas de comunicação empresarial que poderão garantir a efetividade dos esforços.

 

* Roberto Sousa Gonzalez é professor da Trevisan Escola de Negócios, diretor de estratégia de sustentabilidade da The Media Group membro do Conselho do Fundo Ethical da Santander Asset Management.

Email: roberto@mediagroup.com.br

 

A base deste artigo foi extraída do texto publicado pelo autor no livro "Ética na vida das empresas".

Reflexões sobre a crise

Pedro Lessi*

Abstrato ou concreto? O trabalho é angustiante ou sonhador? Como se anticrer em situações de arcaísmos?

O trabalho em época de crise é para os bons de ideias, de tarefas, sem preguiça. O economista americano Benjamin Crawford disse que o pacote novaiorquino tinha 25 dádivas aos emblemáticos políticos "All American". Duelo que acontece naquele país introverte no nosso? Abstratismos que só se realizam de forma inóspita na concretude das demissões. Em época de crise, as ideias precisam florescer para que possamos desvelar o pessimismo, em primeiro lugar, mas tecnologia de informação, venda de informações, estudo, leitura, para se ter ideia. A venda de ideias é mais entusiasmante. O cenário jurídico entra em declínio a partir do momento em que o operador do direito não tiver especialidade de inovar. O problema de nossa cultura jurídica foi e sempre será a nossa subserviência. Você ganha com a crise? Não, eu ganho com a inovação. Se você tem a possibilidade de inverter que a rede de Fast Foods Star Bucks crie uma "line" de mescla de copo que lhe rende em royalties, 0,01 por mescla seja do que for vendido, você tem que florescer. Nosso país também não é dado marcas e patentes num nível mediano.

Se nos parece que a ideia sempre leva à elitização, o que é um erro, portanto, sob esse ponto de vista, a crise é séria. Sob o ponto de vista da crise em si, o cenário jurídico concreto de demissões, vociferações dos direitos é lamentável, pois vem de setores aonde a inovação morreu. As empresas têm que inovar e repensar seu papel de responsabilidade social. Terceiro setor, terceiras forças para repensar seu principal papel no globo que não é o lucro, social geradora do lucro, o resultado. Quanto aos consumidores, à primeira vista, para ser a orientação da cautela a melhor, mas sem o "pique pique" de Ubirajara Martins de Souza com compras certas, seja à vista (a melhor) ou a prazo, dependendo das condições impostas para o mercado.

Quanto à flexibilização de relações trabalhistas ela é tão necessária quanto a inovação. Não se pode mais pensar como o Lula, que o pobre tem que ter três refeições à mesa, o pobre tem que ter educação geradora dessas três refeições. As CGT, CUT e força sindical apenas servem de latifúndio a pontos que ganhem com tais movimentos. Os fechamentos das atividades ou das admissões são um "tiro-no-pé", fazendo com que o demissionário continue na sua mecanização de cultura, sem pensar, sem inovar, sem enfrentar o mercado.

* Pedro Lessi: Sócio-títular de Lessi & Advogados Associados. Formado em Direito pela Universidade Católica de Santos em 1986. Fundou o Lessi e Advogados Associados. Especializou-se em Direito Civil e Processual Civil. Lecionou na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Além de atuar no Lessi e Advogados Associados, em 2004 fundou o Instituto Brasileiro de Defesa dos Lojistas de Shopping (Idelos). É especialista em Direito Civil, Família, Tributário e Imobiliário, áreas que está à disposição para conceder entrevista.